關(guān)注”創(chuàng)答網(wǎng)”，每日收獲難題解析，經(jīng)驗(yàn)分享，經(jīng)典案例，動(dòng)態(tài)資訊，商業(yè)智慧，人生感悟等有助于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和人生成長的精彩好文。

　　背景：商業(yè)模式為什么？

好的產(chǎn)品能夠幫助一家公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中脫穎而出，但這對(duì)公司的研發(fā)能力有著較高的要求。對(duì)于中小型公司以及剛剛創(chuàng)業(yè)的公司要與領(lǐng)域內(nèi)的巨頭比拼研發(fā)顯然會(huì)處于絕對(duì)的劣勢(shì)，因此，要生存下來，甚至未來成為一家一流的公司，采用合適的商業(yè)模式或許是一個(gè)很好的切入點(diǎn)。

麥當(dāng)勞、沃爾瑪、戴爾、美國西南航空、亞馬遜這些我們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)都是商業(yè)模式創(chuàng)新的代表，繼而逐漸成長為世界級(jí)的大型公司。如果沒有商業(yè)模式的創(chuàng)新，很難想象這些公司如何能在對(duì)手如林的市場(chǎng)中生存下來。

　　別人成功的商業(yè)模式不是靈丹妙藥

卓越的商業(yè)模式總會(huì)引來眾多的模仿者，然而，別人家的成功商業(yè)模式拿來就用真的好嗎？

所謂“南橘北枳”，結(jié)的果實(shí)看起來很相似，但味道卻完全不同，形容人或事物因環(huán)境的變化而產(chǎn)生異化。

同樣的，一個(gè)公司成功的商業(yè)模式并不一定適用于其他公司。一味地模仿最終可能也只是邯鄲學(xué)步，不僅沒有學(xué)到他人的精髓，反而把自身的優(yōu)勢(shì)也失去了。即使能夠成功模仿，但在隨后的發(fā)展過程中也難以超越被模仿的公司。

一個(gè)公司的商業(yè)模式展現(xiàn)給別人的往往只是這種商業(yè)模式的外在表現(xiàn)形式，而商業(yè)模式的確定卻是企業(yè)根據(jù)自身的資源、市場(chǎng)環(huán)境再結(jié)合自身的商業(yè)理念所形成的，只看外在表現(xiàn)形式就進(jìn)行模仿很容易誤入歧途。

有日本媒體報(bào)道稱，目前在中國有60多家公司在模仿小米，希望借助小米模式成功突圍，但模仿小米模式真的就能迎來光明的未來嗎？且不說小米的高層管理團(tuán)隊(duì)、所掌握的大量資金等是普通公司望塵莫及的，更重要的是，小米的崛起正處于中國智能手機(jī)市場(chǎng)變革前夜，小米以低價(jià)高配的產(chǎn)品迅速席卷整個(gè)低端智能手機(jī)市場(chǎng)，為自己打開了一片天地。時(shí)至今日，這個(gè)時(shí)間窗口即將關(guān)閉，中國的智能手機(jī)市場(chǎng)已趨于飽和，如果還是執(zhí)著于在網(wǎng)上低價(jià)賣手機(jī)，那么留給這樣公司的發(fā)展空間已近消失。

另一方面，一個(gè)卓越的商業(yè)模式的成功之處不僅在于能幫助公司快速發(fā)展壯大，更能構(gòu)筑強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，讓后來的企業(yè)難以在競(jìng)爭(zhēng)過程中取得優(yōu)勢(shì)。這些壁壘包括了領(lǐng)導(dǎo)地位、品牌影響力、客戶忠誠度、規(guī)模、商業(yè)秘密等。有了這些壁壘，只要先行公司自己不犯重大錯(cuò)誤，后來者是很難超越的。成立于1940年的麥當(dāng)勞，其既沒有什么高深的核心科技，商業(yè)模式也已沒有太多的秘密可言，但直到今日，麥當(dāng)勞依然是全球大型跨國連鎖餐廳的霸主，無出其右者。

除了先行公司設(shè)置的競(jìng)爭(zhēng)壁壘外，要模仿其他公司的商業(yè)模式，公司自身也要承受巨大的沖擊，而這對(duì)于一般公司而言是難以接受的。亞馬遜在商業(yè)模式上的創(chuàng)新令其迅速成長為世界級(jí)企業(yè)，如果有傳統(tǒng)零售公司要完全照搬亞馬遜的商業(yè)模式，就將牽涉到理念、員工結(jié)構(gòu)、營銷策略、渠道建立、企業(yè)文化等等方面的改變。即使能夠成功轉(zhuǎn)型，短期內(nèi)也將毫無競(jìng)爭(zhēng)力可言。

　　可借鑒不可照搬

商業(yè)模式是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要內(nèi)外部的協(xié)調(diào)一致，才能真正發(fā)揮出商業(yè)模式的價(jià)值。當(dāng)然，這不是說成功的商業(yè)模式就不能被其他公司所利用，只是說完全模仿別人的商業(yè)模式看起來是捷徑，但很有可能因此陷入困境。

一家公司要成長為一流企業(yè)必須首先要是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，善于學(xué)習(xí)其他公司的長處以彌補(bǔ)自身的不足。卓越的商業(yè)模式是學(xué)習(xí)的重要對(duì)象，但要說明的是學(xué)習(xí)不是照搬，而是在吸收的基礎(chǔ)上對(duì)他人的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，從而創(chuàng)造出一種更加適合自身狀況的模式。國畫大師齊白石曾說過“學(xué)我者生，似我者死”。盡管領(lǐng)域不同，道理卻是相同的。

創(chuàng)造合適商業(yè)模式的第一步是準(zhǔn)確了解客戶的真正需求，在此過程中尋找產(chǎn)品與需求之間的契合，并調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新型的企業(yè)文化，以滿足顧客需要。在這個(gè)過程中可以借鑒成功商業(yè)模式的經(jīng)驗(yàn)，其中既包括了成功的經(jīng)驗(yàn)也包括失敗的經(jīng)驗(yàn)，吸取他人的教訓(xùn)會(huì)促進(jìn)公司更快地找到適合自身發(fā)展的商業(yè)模式。由此形成的商業(yè)模式，其生命力或?qū)⒏鼜?qiáng)，更能受到市場(chǎng)的歡迎。

2003年前，國內(nèi)C2C市場(chǎng)幾乎被eBay易趣所獨(dú)霸，而淘寶的出現(xiàn)則打破了這個(gè)局面。從淘寶的身上可以明顯看到eBay易趣的影子，但淘寶并沒有完全復(fù)制前者的商業(yè)模式，而是根據(jù)國內(nèi)市場(chǎng)的具體情況對(duì)原有商業(yè)模式進(jìn)行了調(diào)整，其中包括了免費(fèi)策略，構(gòu)建了強(qiáng)大的信用體系，引入了第三方支付平臺(tái)——支付寶。正是這些創(chuàng)新，令淘寶在成立短短數(shù)年后一躍成為了國內(nèi)C2C領(lǐng)域的新霸主，而eBay易趣卻已消失在了歷史的長河之中。

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　　商業(yè)模式創(chuàng)新，旨在對(duì)企業(yè)基本經(jīng)營方法進(jìn)行變革，是企業(yè)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵?；ヂ?lián)網(wǎng)+新形態(tài)下，互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)模式創(chuàng)新不盡其數(shù)，由此催生了以 Uber、Airbnb 為代表的共享經(jīng)濟(jì)模式，以 Warby Parker 為始創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)直銷模式，和以顧客顧客互動(dòng)為本源的社區(qū)電商等等。無論哪種，這些商業(yè)模式創(chuàng)新的根本價(jià)值在于：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)顧客不同消費(fèi)層次的價(jià)值滿足。

　　基于以上三大分類，《華麗志》梳理了全球12大商業(yè)模式創(chuàng)新案例：

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　　垂直化電商實(shí)現(xiàn)最高性價(jià)比

　　垂直化電商細(xì)分到某一特定商品品類，自創(chuàng)品牌 – 自主設(shè)計(jì) – 自己生產(chǎn)（或外包） – 網(wǎng)上直銷。這種商業(yè)模式借助互聯(lián)網(wǎng)跳過多個(gè)中間商環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)最高性價(jià)比，將優(yōu)化流程獲取的額外利潤與顧客分享，并通過社交媒體的密集宣傳和溝通，不斷加強(qiáng)顧客忠誠度，在線上打造獨(dú)有的品牌形象。

　　案例1：Warby Parker 開創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)直銷模式

　　互聯(lián)網(wǎng)眼鏡品牌 Warby Parker 是垂直電商領(lǐng)域的佼佼者。Warby Parker向意大利和中國生產(chǎn)廠商直接采購，以自己的官網(wǎng)為主要銷售渠道，消除了傳統(tǒng)的中間環(huán)節(jié)－這一模式顯示了強(qiáng)大的生命力，在保持低價(jià)位的同時(shí)擁有健康的毛利率。據(jù)稱，他們95美元一副的眼鏡，其品質(zhì)相當(dāng)于紐約零售價(jià) 610美元的高檔眼鏡。

　　在完成 D輪融資后，公司估值已達(dá) 12億美元，挺進(jìn)“十億美元”俱樂部。

　　案例2：互聯(lián)網(wǎng)床墊品牌 Casper 解決顧客痛點(diǎn)

　　Casper 是一家互聯(lián)網(wǎng)床墊初創(chuàng)公司，這種可壓縮床墊直接觸動(dòng)了顧客痛點(diǎn) – 有效解決了大體積家具的配送問題。

　　Casper 通過互聯(lián)網(wǎng)直銷自有品牌的舒適床墊 – 免除中間商的傭金，價(jià)格實(shí)惠。事實(shí)證明這種商業(yè)模式是有效的，在產(chǎn)品推出的最初 28天內(nèi)，其銷售額就已超過 100萬美元。繼種子輪、A輪融資后，今年又獲 5500萬美元 B輪融資，好萊塢巨星 Leonardo DiCaprio 也參與了 B輪融資。

　　案例3：Away 填補(bǔ)旅游用品市場(chǎng)現(xiàn)代化品牌的空白

　　紐約互聯(lián)網(wǎng)直銷行李箱品牌 Away 致力于打造一個(gè)面向現(xiàn)代用戶的行李箱品牌。他們希望通過直銷模式，將高質(zhì)量的行李箱以更容易接受的價(jià)格提供給用戶。用頂級(jí)材料制作的高質(zhì)量行李箱，通常價(jià)格在 500美元以上，主要原因是各級(jí)批發(fā)商和零售商在其上附加的管理費(fèi)和利潤額。

　　Away 的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人早年都曾在 Warby Parker 工作，他們認(rèn)為如果采取互聯(lián)網(wǎng)直銷的方式，能將原本要 500 美元以上的產(chǎn)品以更低的價(jià)格賣給客戶。他們的目標(biāo)不只是產(chǎn)品和價(jià)格的創(chuàng)新，也希望能滿足用戶的現(xiàn)代化需求，帶來新的體驗(yàn)感。

　　Away 在種子期融資中獲得了250萬美元，Away 的產(chǎn)品將在 2015年末正式發(fā)布。

　　案例4：AUrate 彌補(bǔ)珠寶市場(chǎng)缺口：高性價(jià)比珠寶

　　AUrate 由兼職創(chuàng)業(yè)的兩位女性聯(lián)合打造，旨在建立一個(gè)高性價(jià)比的互聯(lián)網(wǎng)高級(jí)珠寶品牌。采用縮短供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)直銷模式，即省掉中間環(huán)節(jié)、將自有品牌產(chǎn)品通過互聯(lián)網(wǎng)直接出售給顧客。

　　AUrate 的核心系列產(chǎn)品在運(yùn)營后第一個(gè)月便售罄，半年來實(shí)現(xiàn)的銷售額達(dá)到“中6位數(shù)”（估約 50到 60萬美元左右），目前的月銷售額較最初增加了 2倍以上。

　　案例5：M.Gemi 顛覆高端女鞋市場(chǎng)

　　互聯(lián)網(wǎng)女鞋品牌 M.Gemi 專門銷售意大利高端手工女鞋。效法 Warby Parker 的成功模式，M.Gemi 不通過實(shí)體門店或電商平臺(tái)（如 Neiman Marcus、Nordstrom 等）銷售，而是跳過中間環(huán)節(jié)，通過 M.Gemi 官網(wǎng)將產(chǎn)品直接供給顧客。這讓 M.Gemi 的價(jià)格完敗那些動(dòng)輒標(biāo)價(jià) 500美元乃至 2000美元的歐洲奢侈大牌女鞋，均價(jià)在 128～298美元之間。

　　M.Gemi 種子輪加 A輪融資共獲得 1400萬美金。

　　2

　　按需提供服務(wù)，共享經(jīng)濟(jì)模式滲透更行業(yè)

　　作為共享經(jīng)濟(jì)最具代表性的兩只巨無霸，Uber 和Airbnb 分別為出租車業(yè)和酒店業(yè)帶來了革命性改變，也讓人們看到了共享經(jīng)濟(jì)的巨大潛力。未來，共享經(jīng)濟(jì)這種新的經(jīng)濟(jì)模式將逐漸滲透到各個(gè)行業(yè)，包括快遞業(yè)、家政服務(wù)業(yè)、租賃業(yè)、個(gè)人服務(wù)業(yè)等。

　　共享經(jīng)濟(jì)即按需提供服務(wù)，代表的是一種全新的交易模式，通過建立實(shí)物或服務(wù)的交易平臺(tái)，在線撮合供需雙方成交，完成支付并收取傭金。

　　案例6：Poshmark 每天處理上百萬份二手交易訂單

　　二手服裝交易平臺(tái) Poshmark 旨在解決兩個(gè)問題：讓用戶處理高質(zhì)量二手服裝；讓另一部分用戶以實(shí)惠的價(jià)格買到心儀的服裝。與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如 The RealReal 不同之處在于，在交易管理方面，Poshmark 不是中間人，而是讓買家和賣家直接聯(lián)系。

　　成立三年時(shí)間，Poshmark 注冊(cè)用戶達(dá)百萬，目前已經(jīng)推出 iOS 和 Android 客戶端，90%的用戶都使用手機(jī)客戶端應(yīng)用，同樣 90%的收入也都來自手機(jī)客戶端。

　　目前平臺(tái)擁有 70萬名賣家，交易物品有 25美元一件的“快時(shí)尚”，也有5000美元一件的奢侈品包包，這一點(diǎn)與 The RealReal 也不相同。平臺(tái)上，賣家每天上架 200萬美元以上的新品，在任何時(shí)候待售產(chǎn)品都在 1000萬件以上，Poshmark 每天要處理數(shù)百萬份訂單。

　　Poshmark 從每項(xiàng)成功的交易中收取交易額的 20%作為傭金，年銷售收入達(dá) 2億美元。今年 4月宣布完成 2500萬美元C輪融資，累計(jì)融資達(dá) 4720萬美元。

　　案例7：Worthy 為私人賣家提供最安全快速的變現(xiàn)方式

　　美國二手奢侈品交易平臺(tái) Worthy 是增長最快的二手奢侈品在線交易市場(chǎng)之一，通過簡(jiǎn)化程序、鑒定商品等級(jí)，為私人賣家提供最安全、快速的變現(xiàn)方式，向認(rèn)證買家拍賣產(chǎn)品，并獲得最佳市價(jià)。

　　Worthy 的重要價(jià)值在于使買賣雙方受益，買家可以從這個(gè)公共平臺(tái)直接購買描述詳盡、經(jīng)過專業(yè)鑒定的奢侈品。迄今已經(jīng)交易過數(shù)千件私人物品，包括鉆石珠寶、有色寶石和高端手表等，經(jīng)手的商品估價(jià)超過 9000萬美元，目前正處于高速成長階段。

　　近日 Worthy 獲最新800萬美元 B輪融資。自 2012年創(chuàng)立以來，Worthy 已累計(jì)籌得 1650萬美元。

　　案例8：新興設(shè)計(jì)師品牌交易平臺(tái) Wolf & Badger 和 Boticca.com 合并

　　兩家同為新興設(shè)計(jì)師品牌交易平臺(tái)，現(xiàn)已合并：

　　設(shè)計(jì)師可以在 Wolf & Badger 的網(wǎng)站和倫敦 Notting Hill、Mayfair 的兩家門店中租賃零售空間，并通過這個(gè)平臺(tái)出售作品。除了一定費(fèi)用的租金之外，Wolf & Badger 還會(huì)收取零售價(jià)的 18%作為管理費(fèi)。

　　Boticca.com 是一家新興配飾設(shè)計(jì)師作品線上交易平臺(tái)，通過網(wǎng)站搭建的交易平臺(tái)，為 40多個(gè)不同國家的配飾和珠寶設(shè)計(jì)師與顧客建立連接，并解決支付和運(yùn)輸?shù)葘?shí)際問題。

　　今年 8月，Wolf & Badger 宣布收購Boticca.com。兩家公司合并后將繼續(xù)為獨(dú)立品牌提供發(fā)展全球業(yè)務(wù)、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的機(jī)會(huì)。

　　案例9：Glamsquad 按需上門提供美容美發(fā)服務(wù)

　　按需提供上門美發(fā)、美妝造型服務(wù)的初創(chuàng)公司 Glamsquad 讓用戶在家中、辦公室甚至酒店內(nèi)就能享受到沙龍級(jí)別的美容美發(fā)服務(wù)。和其他 O2O概念的美發(fā)美容服務(wù)類的初創(chuàng)公司不同，Glamsquad 并不是簡(jiǎn)單聚合市場(chǎng)上已有的服務(wù)提供方，也打造了一支專屬的專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，精選獨(dú)立美發(fā)師、化妝師和專業(yè)美甲師，為顧客提一對(duì)一的個(gè)性化服務(wù)，確保每次預(yù)約的服務(wù)質(zhì)量都始終如一。

　　Glamsquad針對(duì)每筆交易收取 40%的傭金，重復(fù)購買率相當(dāng)高，平均每月使用兩次以上 Glamsquad 服務(wù)的用戶比例高達(dá) 50%。據(jù) Glamsquad 聯(lián)合創(chuàng)始人透露，公司每周的預(yù)約量和營業(yè)收入都在創(chuàng)新高。與一年前相比，公司交易流水增長了四倍。

　　Glamsquad 最近完成 1500萬美元 B輪融資。至此，Glamsquad 總計(jì)融資 2400萬美元。

　　案例10. zTailors – 裁縫界的 Uber

　　開自己一手創(chuàng)辦的男裝零售品牌 Men’s Wearhouse 2年后，67歲的 George Zimmer 推出了自己的新事業(yè) – zTailor，號(hào)稱“裁縫界的 Uber”。

　　顧客可以通過 zTailors 的 App 預(yù)定裁縫，裁縫根據(jù)顧客要求對(duì)衣服進(jìn)行測(cè)量、更改，于規(guī)定時(shí)間內(nèi)交付并收取一定費(fèi)用。

　　操作流程如下：

　　通過app 預(yù)定一位裁縫，無須預(yù)約費(fèi)。之后裁縫會(huì)上門服務(wù)；

　　裁縫根據(jù)個(gè)人需求修改、定制衣服；

　　通常一周內(nèi)上門交付。當(dāng)場(chǎng)試穿，任何不滿意的地方都可免費(fèi)更改。

　　根據(jù)不同需要，每件單品的人工費(fèi)在 10 ～100美元之間。zTailors 會(huì)分享裁縫所得收入的 35%。zTailors 目前在全美主要城市雇傭了 600位裁縫，每一位裁縫至少都有五年工作經(jīng)驗(yàn)，且均通過了背景核查。zTailors 計(jì)劃于今年底將業(yè)務(wù)擴(kuò)張至遍布全美。

　　3

　　“以人為本”的社區(qū)電商

　　傳統(tǒng)電商（如亞馬遜、阿里巴巴）以賣家和商品為中心，開發(fā)各種折扣手段強(qiáng)推商品。而社區(qū)電商則始終圍繞顧客做文章，讓顧客帶動(dòng)顧客消費(fèi)。

　　案例11：Farmigo 打造食品社區(qū)，讓顧客直接從農(nóng)戶購買生鮮農(nóng)產(chǎn)品

　　從運(yùn)作模式上看，美國在線農(nóng)產(chǎn)品銷售平臺(tái) Farmigo 是連接顧客和農(nóng)場(chǎng)的中介：

　　對(duì)于顧客而言，F(xiàn)armigo 是一個(gè)在線市場(chǎng)，顧客通過它直接從農(nóng)民手中購買新鮮農(nóng)產(chǎn)品；對(duì)于農(nóng)民而言，F(xiàn)armigo 是一種銷售渠道，農(nóng)民通過它管理農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和配送。

　　而Farmigo 的真正創(chuàng)新在于：

　　打造了“食品社區(qū)”- 將地理位置相近的顧客以“食品社區(qū)”為單位和當(dāng)?shù)刂行∞r(nóng)場(chǎng)連接起來。發(fā)起人建立食物社區(qū)，食物社區(qū)創(chuàng)建后，發(fā)起人也是“帶頭人”。帶頭人發(fā)動(dòng)更多新人加入社區(qū)，當(dāng)然這些帶頭人會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)和食品折扣；

　　Farmigo 通過食品社區(qū)采集訂單，再向農(nóng)場(chǎng)發(fā)出訂貨需求。這種方式解決了食品電商的痛點(diǎn)：物流成本+倉儲(chǔ)費(fèi)用。

　　案例12：時(shí)尚搭配網(wǎng)站 Polyvore – 社區(qū)生成內(nèi)容，內(nèi)容刺激消費(fèi)

　　元老級(jí)時(shí)尚搭配網(wǎng)站 Polyvore 最大特色在于：完善時(shí)尚社區(qū)的建設(shè)，以此為入口建立商業(yè)模式。用戶可以將喜歡的時(shí)裝、配飾等單品進(jìn)行自由搭配，并通過社區(qū)分享，同時(shí)了解其它用戶的穿衣搭配。Polyvore 把用戶生成的內(nèi)容按時(shí)尚主題劃分，類似時(shí)尚雜志，用戶可以分門別類地進(jìn)行瀏覽，直接點(diǎn)擊鏈接從合作商家購買喜歡的商品。迄今每月活躍用戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到 2000萬。

　　Polyvore 的盈利模式除了網(wǎng)頁上的廣告收入以外，還對(duì)電商銷售進(jìn)行抽成。隨著影響力的日益增大，Polyvore 與越來越多時(shí)尚品牌直接合作，每個(gè)月都會(huì)有超過 200萬件品牌時(shí)尚新品登陸網(wǎng)站。

　　Polyvore 已經(jīng)被美國雅虎公司收購。預(yù)計(jì)Polyvore 將為雅虎的廣告平臺(tái)帶來超過 350家零售商，并通過整合時(shí)尚社區(qū)和商業(yè)，強(qiáng)化雅虎的數(shù)字雜志和細(xì)分時(shí)尚領(lǐng)域的影響力，攜手促進(jìn)“原生購物廣告”的發(fā)展，為零售商送去更多流量和銷量。

來源：新常態(tài)經(jīng)濟(jì)

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